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中国农化企业通过兼并整合走向成熟,实现多赢! --访北京燕化永乐生物科技股份有限公司总裁杜晖
作者:敖聪聪 来源:《中国农药》第二期 日期:2019-02-25

    

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

       

    “这是燕化发展史上值得纪念的里程碑时刻,新生产基地的落成不仅为合作伙伴提供一个生产基地,更为行业提供了一个示范基地。新工厂不仅有蒋勤军董事长强大的国企基因,还有杜晖总裁多年跨国公司历练的责任关怀理念。在这样一个具有国际视野,高效运作的领导团队带领下,相信燕化永乐将创造更多的奇迹。”中国农药工业协会会长孙叔宝2017年10月在燕化永乐乐亭新厂竣工庆典致辞中如是说。


    时隔一年,2018中国农药行业制剂销售50强榜单中,燕化永乐以8.29亿元的销售额位居第五位,如今正凭借自己的努力进入了农药制剂领域的第一梯队,在农药制剂领域逐渐树立自己的品牌。我们再访杜晖总裁,近距离了解这位在风云变幻的当下,精准把握行业脉搏,成为农化新时代的 “弄潮儿”,在变革中带领燕化永乐不断克服发展瓶颈奋勇前行。

 

《中国农药》: 谈谈您在农化行业的经历。


杜晖: 要说经历,我是学航海的,做了十来年的海员后从事保险检验,后期进入美国嘉吉(全美最大粮食贸易商)负责中国的复混肥市场,非常偶然的机会进入陶氏益农。可以说完全没有农化行业的从业背景。2001年1月初进入陶氏益农,做了两年区域经理,之后是全国销售总监,一年时间不到,被任命到泰国担任南亚地区区域总经理,为期3年。回中国后担任中国区国家经理,2007年任大中华地区总经理,直至2014年11月。2000年陶氏在中国的销售额为1亿多人民币,经过在陶氏15年的奋斗,离开时陶氏在中国的销售达到15亿。这得益于中国农化行业的迅速发展,也得益于陶氏有非常好的产品,再加上管理团队的努力和付出,使陶氏获得巨大的成长和成功。


    在这个阶段,中国的农化行业发展越来越好,对中国农业生产的重要性越来越凸显,但同时也发现在发展过程中存在着一些制约因素,比如不规范性、缺少创新和研发、管理相对落后等等。自己在心里总想为中国的农化做点事情。再加上合作伙伴蒋总的邀请,深思熟虑后离开陶氏,于2014年12月来到燕化永乐担任CEO。离开陶氏时还有雄心壮志,希望为中国农化事业做贡献,另一方面希望通过自身的努力使燕化永乐有长足的进步和发展。

 

《中国农药》 :离开外企进入民企最大的感受是什么?


杜晖:外企,当然是家大业大,陶氏益农年销售额60亿美元左右,中国农化行业当时是500亿人民币,相当于全球销售额的10%。作为陶氏,规模大,研发能力强,公司运作规范有序,并制定短期、中长期和长期的发展战略。由于新产品上市耗时长,需要花费8-10年时间,研发部门每年都会有新产品上市计划。公司研发费用占销售额的10%,公司内部资源丰富,团队优秀等等。我来燕化永乐之前就已经做好了充分的思想准备,认为这是一个世界的两个部分,但是,事实告诉我,这是两个世界!外企是一个世界,而民企又是另一个世界。尽管有了充分的思想准备,但是对困难的估计依然不够,比如新产品研发推进上,又比如公司内部的资本金充裕程度,团队的综合能力和工作效率以及自身的生产条件等,与外企相比有天壤之别。离开陶氏的四年时间,酸甜苦辣都有。从一个世界进入另外一个世界,不仅要使自己生存下来,同时还要和燕化永乐一起在这种困难的条件环境下一起共同成长起来。既是巨大的挑战,同时也是让人心动的任务。

 

《中国农药》:行业正在经历转型的攻坚期,国家加大了农药生产企业的环保和安全监督力度,江苏环保治理攻坚、长江流域化工产业调整等政策持续影响农药原药和中间体的供给侧,很多地区发生了严重的安全生产事故,各地的停产限产状况未得到缓解。致使农药行业面临市场生产经营环境全面求大于供,绝大多数供应商不能如期供货,市场价格有所上升。如何看待这个问题。


杜晖:当初在外企的时候有关安全环保的影响因素更多是从新闻得知,有感触,但不是那么巨大。加入燕化永乐之后,有更多时间去兄弟企业跑。看到我们自己早期的生产工厂,以及看到兄弟企业的生产情况,可以说还是很触目惊心。

 

    在外企,安全环保方面是最高要求。生意可以做得差一点,哪怕是亏本,在一定的时间段是可以接受的。但是,在安全环保以及操守方面,我们是“零容忍”。陶氏是美国公司,所以我们要考虑的第一是美国法律,第二是中国法律,第三是公司规章制度。有的时候你会发现同一件事情会有三个不同的要求,当要求不一样时,我们自觉遵循最严格的要求。很多时候,公司的规章制度要比法律法规要求更严格,也就是说通常情况下企业的要求更高,这样,当我们遵循的是最严格的要求时,一定不会出问题。


    进入燕化永乐以来,对行业的了解更深入,确实感到触目惊心。企业在三废处理上,的确存在为了追求利益不遵循国家规定排放标准的现象。这也给我们带来了巨大的痛苦,在燕化,我以外企的标准来运营,虽然不谈最高要求,但要全面遵守国家规章和制度、合规经营、注重安全环保等等,这样一来一方面会感到痛苦,另外一方面对那些不够完善的企业也有一定的理解,但是不能接受。理解是因为合规导致成本非常高,安全环保税收做上去,成本至少增加20%,包括设施设备折旧,原辅料的使用,不容许添加隐性成分等等,使得经营成本和压力都非常大。但是,习近平总书记所说的青山绿水的确是美好世界,长江流域,那是咱们国家的母亲河,最美的地方。政策的出台,既是得民心,同时又是国家经济可持续发展的好政策,作为企业,我们也非常高兴看到国家的环保在推进。

 

    但是,另外一方面,限产带来的供求失衡。原药生产来讲,原药的环保要求更加严格,去年(2017)下半年以来,工厂无法开工,或者无法全负荷生产。农药是一个长产业链产业,从原材料生产,到加工再往下游走,有的企业自身生产没有问题,但是由于制约因素很多,很多中间体及原料供应无法满足,价格上涨成为必然。原来的涨价是在补环保、破坏环境代价的账,现在已经逐渐补齐,后期,2019年价格估计不会出现巨大波动。更多的是产品分化,高污染产品还会有特别调整,除个别产品因特殊的原因引起价格剧烈波动之外,其他多数产品经过前段时间的涨价,已经基本处于比较平稳状态。所以,价格上升与供求相关,更多是补环境的债务。经过一年多的时间,多数产品价格已经调整到其应有的水平线,18-19年处于基本平衡,少数产品会有调整的状态。

 

《中国农药》:原药价格上涨,致使很多前期重视环保投入的企业赚得盆满钵满,而相对于制剂企业,一方面拿不到原药,另外一方面对下游的经销商和终端用户又不可能大幅提价,这种在夹缝中生存的感觉,燕化永乐是如何化解的?


杜晖:概括而言,就是比较困难。上游原药涨价的幅度基本在20-30%,幅度大的甚至到70%、100%的都有。而下游,产业链末端的农民非常辛苦,特别是小农户非常痛苦。根据统计数据,目前中国城镇化率在50%左右,农村人口50%,而产出却只占GDP的8%左右,这样算来生产效率相当低下,也就是人的投入成本太高。同时,农民对农作物价格非常敏感,农作物价格好,投入的积极性就高。2018年,农药实际使用量估计是下降的,尤其是杀虫杀菌剂,总体价值也在下降。这样一来,制剂行业受到两头挤压,上游原药涨价,下游涨价非常困难。对于自身有原药的企业,往下游制剂加工延伸,自身消化原药的能力,日子比较好过。纯粹的制剂企业日子就比较艰难。我总结了一下,基本情况是这样:
1.整个产业链自上而下的传导过程需要有时间,亦即从上游涨价到下游最终涨价需要有一个过程。
2.农作物价格疲软,致使农民投入意愿下降,使得制剂企业受到双重压力。
3.制剂企业在2018年消化的产品中有一部分是2017年价格相对低廉时候的库存,相对来说涨价压力没有特别大。但是2018年下半年到2019年以后情况有所不同,制剂企业将会承受其后续的压力。


燕化永乐,也在夹缝之中遭受困难。面对困境,我们主要采取以下措施来化解:
1.注重质量,树立品牌,通过宣传产品的质量,让市场认识并认可燕化永乐的品牌;
2.对于一些产品,掌握涨价的幅度。我们如果自身能够消化吸收的,那么价格调整也没有完全放下去;
3.调整销售策略,对于那些利润低、需求小的非主流产品,在2018年的时候变成订单式销售,以提升生产效率。


    燕化永乐属于合规企业,国家更加严厉的环保安全政策对我们来说没有影响,乐亭工厂的建设完全符合国家规定,甚至比行业规定的要求更高。对制剂企业来说废气排放没有特别高的要求,而燕化永乐的全部的、非常有限的废气也是有序排放,收集处理后再排放,高度吻合国家环保政策要求的。同样也给我们带来了巨大的成本压力。我们希望国家的规定能够更好地执行,不要劣币驱逐良币,不遵守规定,不达标排放;市场上依然有隐性成分的加入;非法生产,不合规的企业依然存在。而上农民对价格敏感,使得产品在价格竞争上备受压力。当然,我们希望,并相信,还要经过两到三年的痛苦,才能真正意义上挤掉一部分劣币,不合规经营企业越少,中国农化行业才会越来越健康,对我们这样的企业机会才会越来越多,越来越好。而眼前,我们依然在困难中一步一步坚持前行。


    协会年初成立的制剂联盟,燕化永乐作为副主席单位,必将在制剂行业中发挥作用,始终坚持遵守国家法律法规,以践行安全环保为己任,推动中国农化行业健康可持续发展。


《中国农药》:2017是全球合并年,如何看待跨国公司的变局,拜耳+孟山都,陶氏+杜邦,中国化工+先正达,UPL又买下爱利思达。最近国内资本市场也动作频频,中化欲将中化作物和沈阳院的农药研发装入扬农化工,您认为这透露出什么信号?


杜晖:全球农药市场份额600多亿美金,合5000亿人民币。大的也就六七家,拜耳+孟山都、陶氏+杜邦、中国化工+先正达、BASF、FMC,2018年8月UPL宣布并购ARYSTA后就变成第五(40多亿美元)。之前,很多中国小企业问我,大企业不断并购整合,那么小企业的机会和希望在哪里?我说“中国农化的未来,寄托在在座的各位身上,只有你们做好了,壮大了,中国农化才有未来。”!对于传统农化行业而言,没有小而美。因为这是一个重资产投入行业,尤其是环保。资产投入之后边际效益一定是以规模来衡量的,规模越大,分摊越小,规模越小,分摊越高。所以,相对传统行业而言,规模是一个相当重要的指标,因为其利润很单薄。

 

    为什么陶氏和杜邦要合并,拜耳孟山都要合并,像这么大的公司,全球前五合二为一,其必要性在于:1.研发费用越来越高,可见的新化合物越来越少。2.企业运营效率越来越低,因为成本投入越来越高。互相之间的竞争,使得大企业研发出来的两个新化合物很接近,市场份额就会被分摊。在销售渠道当中,大家互相的竞争都很大,而市场规模有限,不是一个相对快速成长的市场,尽管依然有成长的机会,但是属于相对缓慢成熟的市场。农化行业这个相对成熟稳定的市场,竞争越激烈,效率和利润就会下降。市场的增长远没有投入增长的多。企业的增长减缓,利润率下降,就会引发思考。国外的企业都是上市企业,资本市场对其要求非常高,那么合并则是一个较好的化解方法。合并之后,研发费用至少下降30%,工厂可以关掉1/3,渠道整合又可以节省1/3的人力物力。因此,除了整合过程中刚开始会发生一些额外的成本和损失之外,整合之后你会发现其研发成本、内部的管理成本、投入成本会减少很多很多,而他们的市场规模则会增加,这样一来运营效率会提升,利润率就会增加。


    农化行业没有小而美,对全球成熟的农化市场如此。对中国也不例外,2004年国内农化市场价值大约才100多亿,2004-2014每年平均复合增长率8-10%,目前中国农化市场份额500亿左右。在国内,销售渠道占有的利润是非常高的,差不多有50%,如果中间去掉一级经销商,直接从厂家到零售商,到大农户,中间一级的经营层面消失之后,有一部分利润会往上游转移,所以上游的市场价值会增加。个人认为,在2025年前后,中国的农化市场将会达到800亿-1000亿左右。在这个过程之中,再加上政府的监管,经销商、生产者,会面临较大的整合,不需要这么多的生产厂家,不需要这么多的经销商,这其实也是这个行业的特点所决定的。


    扬农将中化的这么多企业整合进来,另外中化和中国化工集团的整合,可以通过内部的调整来完成。但是,不仅仅是国企,对所有的企业,整合也是大趋势,未来的兼并将会是上游与下游的结合,原药企业与下游的制剂企业相结合。所以中国的发展也是这样,兼并也是大趋势,这个过程将会需要3年左右的时间,3年之后,中国会出现百亿级企业。这种产生的原因就是由企业之间的兼并所带来的,不在化工园区的、经营不善的或者规模太小的,慢慢就无法生存,也必然会通过兼并来解决这些问题,所以,与全球农化市场一样,中国市场也会通过兼并整合慢慢走向成熟。


《中国农药》:农药新政实施有一年多了,杜总的感受?


杜晖:对农化行业来讲,政府通过两条路径来进行管理,其一是安全环保的方式,其二是经营的方式来管理。这个方向是正确的,我们可以看到未来光明的前景。政府对非合规企业所采取的严厉的措施,毫无疑问,对行业带来巨大的冲击和压力,引发了强大的震撼作用。但是,政策对大企业影响比较大,对小企业,影响和威慑依然不够,他们依然会躲在阴影中,角落中,钻一些政策的空子。江苏、浙江、山东等发达的东部沿海地区,管理上非常严格,可圈可点,生产制造和经营会越来越好。但是在非发达地区,相对落后的中、西部地区,政策的执行和推进,从进度上不够,依然还会有不合规的情况存在,对市场的伤害依然存在。希望政府花些时间在相对落后的中、西部地区采取措施,同时敦促当地政府净化经营环境、生产环境。这样才会让行业越来越阳光,越来越有发展的空间和前途,对整个中国农化行业的健康发展才会有帮助。


    当企业经过整合、兼并,经营环境越变越好之后,企业规模扩大利润提高以后,价格的增长就不会很明显,对农村市场的压力就不会那么大。因为企业效率提高了,2000家企业在运营与200家企业在运营其结果是不可同日而语的。规模提高10倍,效率增加20%?30%?这样一来,可以消化成本,实现多赢的局面,企业赢、行业赢、农业生产也会赢。希望政府采取更加严厉的措施,对那些被遗忘的地区,通过市场之手,政府之手共同调节、推进,使行业健康发展更加快速。


    新政的实施,燕化永乐也是获益其中。我们具有大规模的制剂生产能力,年设计产能28000吨,通过挖潜力,提高效率,我们的产能达到3~4万吨都是可能的。对于传统产业,规模具有非常重要的优势。对我们来说,企业自身有需求承接对外加工,会大力开展与外企合作,同时也与国内对生产加工有技术要求、有质量要求的企业展开合作,现在合作已经开始。制造企业加工的费用较一般的企业成本相对要高一点,但是还是有企业愿意委托我们制造加工。说明由于环保及其他各种原因使他们自身的加工遇到困难,这也是发展的一种方式。长远来说,企业的合并,或者结成战略合作,制剂的战略合作也是方式之一,很多企业,如果生产上遇到困难,但经营上是可以继续推进的,通过转型,以服务为主,或者以产品+服务联合为主,扬长避短,合理分工,对企业的发展是有利的。从目前来看,趋势已经出现,我们已经开始受益,我们希望这个前进的速度可以更快一些。

 

《中国农药》:针对目前农化企业向技术服务进军转型,您是如何看待的?


杜晖:刚才我们谈到农化产业是属于长产业链的行业,扬农装中化装沈阳院,其实也是通过整合打通产业链。生产企业,重心放在关注生产领域,另外一方面又要关注销售关注服务,现在很多企业也在往下游延展,一些小企业会觉得很难、力不从心。中国农化行业还需要经历几年的困难、痛苦时间,到那个时候,行业会有一个健康的改变,无论是环保、研发、创新,都会有明显的发展。抱团取暖是大方向,一滴水如何才能不干?需要放到大海里,大海太大,可以先放到碗里,盆里,中等规模企业,10亿20亿30亿的企业,一定要做到百亿级的企业,才能在市场上立足,效益和效率上才有真正意义上的提高。燕化永乐也是如此。农化行业不可能只取短短的一小节,产业链的打通是一个趋势。单纯从价值链而言,从原药的研发、生产、制剂加工、销售就可以了。在中国农化行业发展中,下游越来越多的需求是服务。农业服务这一块,是否需要农药制造企业来做?我觉得需要有分工,农药企业,专注研发、制造、经营就够了,农药研究生产经营企业,过多的介入服务,在专业性上来说被淡化,是否合适?下游大规模的服务环节最好有第三方的出现,既不是制造方,也不是农民,其实现在国内已经出现很多第三方,土地托管、统防统治、飞防等等,当大农户产生,农场主的产生,商业农业出现时,他们自身的技术能力会有大的提升,第三方的技术服务和支持会有帮助,所以不建议研发制造经营企业在服务上有比较大的布局。总之,产业链既打通,又分工,从研发、制造、经营打通,不要通到服务上去,否则会离自己的价值越来越远。

 

《中国农药》:如何成为一家优秀的企业?


杜晖:我认为,一家优秀的企业应该具备以下几方面的特质:
1.研发创新能力。从农化行业几十年的快速发展可以看出,如果没有研发创新能力,很难成为一家优秀的企业,可持续性会有一定的困难战;
2.遵守国家法律法规。这是最基本的条件,即使投机取巧获得盈利,但长远而言,企业的长期发展是不允许投机取巧的;
3.运营效率。尽管创新是可持续发展,但是竞争激烈情况下,运营效率发挥着至关重要的作用。内部管理好,质量过硬,效率高,企业才能发展;
4.优秀的管理团队。让企业有序往正确方向发展,进步和前行;
5.产业链打通。上下游是打通的,研发、创新、制造、经营一体化。

 

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